1960 yılında, Harvard Business Review’da Theodore Levitt’in yayınladığı “Pazarlama Miyopluğu” -dünyanın en çok alıntı yapılan makalelerinden biri- makalesinde altını çizdiğim notlar aşağıdadır.
Önde gelen her endüstri bir zamanlar büyümekte olan bir endüstridir. Ancak bir zamanlar bu büyüme yarışında önde giden bazı endüstriler, bugün yavaşlamanın gölgesindedir. Büyümenin tehdit altında olması, yavaşlaması veya durmasının temel nedeni genelde pazarın doygunluğa ulaşması değil, hatalı yönetimlerdir.
- Demiryollarının büyümesi, yolcu ve yük taşımacılığına olan talebin azalması nedeniyle durmadı. Demiryolları, bugün ihtiyacın diğer vasıtalar (otomobiller, kamyonlar, uçaklar ve hatta telefonlar) tarafından karşılanması nedeniyle değil, bu ihtiyacın demiryollarının kendisi tarafından karşılanamaması nedeniyle sorun yaşıyor. Kendilerini ulaştırma işinde değil, demiryolu işinde gördüler. Endüstrilerini hatalı tanımlamalarının nedeni ulaştırma odaklı olmaktan çok demiryolu odaklı olmalarıydı, yani müşteri odaklı değil ürün odaklıydılar.
“Demiryolları” dediğimizde “ulaşım” kavramını kast ettiğimizden emin olmalıyız. Ulaştırmaya odaklanan demiryolları büyüme için birçok fırsat yakalayabilecektir. Sadece demiryolu işine bağımlı kalmayacaklardır.
- Hollywood az daha televizyon tarafından yok edilecekti, zor kurtuldu. Uzun zaman önce kurulmuş olan köklü film şirketleri zorlu yeniden yapılanma süreçleri yaşadılar. Bazıları da yok olup gitti. Tüm bu şirketlerin sorun yaşamasının nedeni televizyonun oyuna dâhil olması değil, kendi miyopluklarıydı. Demiryollarında olduğu gibi Hollywood da işini yanlış tanımladı. Film işinde olduklarını sanıyorlardı ama aslında eğlence işindeydiler. “Film”, belirli ve sınırlı bir ürünü ifade ediyordu. Bu yaklaşım filmcilerin televizyonu bir rakip olarak görmelerine zemin hazırladı. Eğer Hollywood ürün odaklı (sinema için film yapmak) olmak yerine müşteri odaklı (eğlence sunmak – TV için film yapmak) olabilseydi bugün içinde olduğu sıkıntılara düşmezdi. Hollywood’u kurtaran, daha önce televizyonda tecrübe edinen yazarların, yapımcıların ve yönetmenlerin eski moda film şirketlerinde görev almaları ve film işindeki büyük isimlerin yerine gelmeleridir.
Büyümekte olan bir endüstrinin büyümesini devam ettirebilmek için müşteri odaklı yönetim olmalıdır. Bu konuda uzun süredir varlığını devam ettiren iki şirket vardır: E.I. du Pont de Nemours and Company ve Corning Glass Works… Her iki şirket de muazzam bir teknolojik yetkinliğe sahip. Ürün karmalarının sorgulanacak bir tarafı yok. Ancak bunlar tek başına şirketlerin başarısını açıklamıyor. DuPont ve Corning gibi şirketler sadece ürün ve araştırma güçleri nedeniyle başarıyı yakalamadı, ayrıca müşteri odaklı oldukları için de başarılıydılar. Teknik üstünlüklerini müşterileri tatmin edecek çıktılar oluşturmak üzere kullanma amacıyla sürekli fırsat gözlemledirler. Müşteri üzerinde çok dikkatli bir gözleri olmasaydı birçok yeni ürünleri yanlış olabilir, satış yöntemleri işe yaramayabilirdi.
Büyüyen endüstri diye bir şey yoktur. Büyüme fırsatlarını değerlendiren ve bunlardan fayda elde eden, organize olmuş şirketler bütünü vardır. Ölen ve yok olan “Büyüyen endüstriler” tarihine bakıldığında hepsinin kendi kendini kandıran bir sarmala düştüğü ve içlerindeki çürümeyi tespit edemediği görülür: Bu sarmalın oluşmasına yönelik dört durum söz konusudur:
- Büyümenin, artan ve hareketli nüfus yapısından kaynaklandığını sanmak
(Pazarlar genişlediğinde işimizi düşünmeye çok da gerek olmadığı inancına kapılırız.)
- Endüstrinin ana ürününün bir ikamesi olmadığına inanmak
(Ürünümüzün rakipleri olmadığına inanmak genelde endüstrimiz dışından gelecek dramatik inovasyonlara karşı savunmasız kalmamıza neden olur. Genelde bu inovasyonlar daha küçük, yeni olan ve üründen çok müşteriye odaklana şirketlerden gelir.)
- Kitlesel üretim ve çıktı arttıkça birim maliyetlerin azalması olgularına aşırı inanmak
(Çok azımız çıktı miktarının artmasıyla birim maliyetinin düşmesi sonucunda gelen karlılığın cazibesine kapılmaktan kurtulabiliriz. Ancak kitlesel üretime odaklanmak müşterinizin değil şirketininiz ihtiyaçlarının öne çıkmasına zemin hazırlar.)
- Bir ürüne fazlasıyla kafayı takmak
(Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanmayı sürdürmeliyiz.)
Bilim, teknoloji ve kitlesel üretimin bir endüstriyi ana görevinden nasıl uzaklaştırabileceğinin en güzel örneklerinden biri petrol endüstrisidir. Müşteriye yönelik yapılan analizlerde bile asıl amaç, şirketlerin hâlihazırda ürettiklerini nasıl daha iyi üretebileceklerine dair veri elde etmektir. Daha ikna edici reklam fikirleri, daha etkili satış yöntemleri, pazar payları, insanların hizmet noktaları hakkında neleri sevip neleri sevmedikleri gibi konulara odaklanıyorlar. Hiçbir endüstrinin tatmin etmeye çalışacağı temel insani ve müşteri kaynaklı temel ihtiyaçlara odaklandığı görülmüyor. Müşteriler ve pazarlar hakkındaki temel sorular çok az soruluyor. Özellikle pazar kavramı üvey evlat muamelesi görüyor.
Düşük birim üretim maliyetlerinin vaat ettiği ama çok da gerçekleşmeyen kârlılık olasılıkları “büyümekte olan” bir şirketin kendini kandırmasına, mevcut bir talep artışının pazarlama ve müşteriye yönelik önemin anlaşılmasını gölgelemesine neden olabilir. Bu dar bakış açısının genelde sonucu, endüstrinin daralmasıdır. Ürün müşterinin sürekli değişen beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamaktan uzak kalır, yeni pazarlama unsurlarına ayak uyduramaz veya ikame veya tamamlayıcı endüstrilerdeki ürün geliştirme hızının gerisinde kalır. Endüstrinin gözü kendi ürününün üzerinde takılır kalır ve eskimeye başladığını göremez.
Bir endüstrinin ürün üretmeye değil müşteriyi tatmin etmeye odaklı olması gerektiğine yönelik bakış açısının anlaşılması tüm iş insanları için önemlidir. Bir endüstri müşterinin ihtiyaçlarıyla başlar, bir patent, hammadde veya bir satış yöntemiyle başlamaz.
Satış ve pazarlama arasındaki farklılık kelime anlamının çok daha ötesine geçiyor. Satış satıcının ihtiyaçlarına odaklanır, pazarlama alıcının… Satış satıcının ürünü nakde çevirme ihtiyacını adresler, pazarlama müşterinin ihtiyaçlarını ürün üzerinden karşılamayı ve bu ürünü oluşturma, üretme ve dağıtma ile ilgili her konuyu dikkate alır.
Sürdürülebilir büyümeyi yakalayabilmek işinizi nasıl tanımladığınıza ve müşteri ihtiyaçlarını nasıl belirlediğinize bağlıdır.
—
Theodore Levitt, pazarlama miyopluğunu “Bazı şirketlerin temel işleriyle ilgili görme özrüne sahip olmaları” olarak ifade eder. Bununla ilgili işletme tarihinde ve hâlihazırda olan yüzlerce örnek vardır:
- Dijital fotoğraf makineleri ortaya çıktığında Kodak ve Fuji bu teknolojiyi anlamayıp yatırım yapmadı. Sonuçta piyasadan silindiler.
- Amerikalı otomobil üreticileri, kendilerine inanılmaz kârlar bırakan büyük ve ekonomik olmayan arabaları inatla üretmeye devam etti. Çok kısa süre içerisinde otomotiv pazarı küçük ve ekonomik araçlar üreten Japon şirketlerine kaldı.
- Mekanik hesap makineleri üreten Facit, elektroniğin geldiğini göremedi ve kısa bir süre içerisinde yerini elektronik hesap makineleri üreticisi Casio’ya bıraktı.
Miyopluk yaşamayan işletmelere örnek olarak Sony şirketi gösterilebilir. Sony, “walkman” ürünlerini ürettikten sonra bunları önce taşınabilir disk çalarlara sonra da dijital çalıcılara dönüştürmesi pazarlama miyopluğunun üstesinden gelmede güzel örneklerden biridir.
Pazarlama miyopluğu, şirketlerin ürüne çok fazla odaklanmaları ve müşteri beklentilerini anlamamalarından kaynaklanmaktadır. Pazarlama miyopluğunu aşmak için yapılması gerekenler şunlardır:
- Müşteri ihtiyaç ve isteklerine odaklanılmalıdır. Böylece, şirketler hem pazarın nereye doğru gittiğini anlama fırsatını yakalayacak hem de hızlı bir şekilde pazarlama uygulamalarını yenileyerek yeni ve oluşmakta olan pazardan önemli bir pay alabileceklerdir.
- Şirketler, kendini ürün üreten değil müşteriye değerli tatmin unsurları sağlayan bir yapı olarak çalışmalıdır.
- Şirketler, öğrenme amaçlı yapılara sahip olmalıdır. Öğrenmeye açık işletmeler daha kolay ve hızlı yenilikler yapabilir, müşterilerine de daha iyi hizmet ve ürün sunabilirler.
- Yenilikçi bir bakış açısıyla müşteriye değer oluşturma odaklı ürün ve hizmet sunumu yapılmalıdır.
- Uzun vadeli, teknolojideki değişimleri de öngörerek stratejik planlamalar yapılmalıdır.
